俯瞰的に、中長期的な観点で売り上げとコストを管理

Q：今のお仕事の内容を教えてください。

武田：事業統括というポジションで、Quipperの財務諸表の中でも損益計算書（PL）、売り上げやコストの管理をメインに担当しています。財務会計というよりは予算コントロールという観点の仕事で、売り上げとコスト、その結果としての利益というものを、計画を立ててモニタリングしてコントロールし、経営陣へレポーティングしています。ですから、エンジニアをはじめとする現場の方々との接点は少ないかもしれません。

Q：予算を会社全体の視点で見るというイメージでしょうか？

武田：全体でも見ますが、個々の事業やプロジェクトのコストもかなり詳細に見ています。1つ1つを積み上げていくと数十億規模のコストになっていくんですが、それを月1万円単位で見て、予測とどんなずれがあるのかを毎月マネージャーの方と一緒にモニタリングしています。

お金って、あればあるだけ使いたいと思うのが人間だと思いますし、使えば使うほど何らかの効果があるのも分かります。ただ、どうしても日々の業務では、自分の担当領域や事業といった一部分を見てお話しされる方が多いと思います。そこを俯瞰的に、事業全体にどれくらいのインパクトを及ぼしているかという視点で見られる人はあまりいないと思っていて……時に嫌われ役になってしまうかもしれませんが、俯瞰的に、中長期的に事業を継続させていくためにあえて利益を出さなくてはいけない、あえてコストを絞らなくてはいけない、そういうフェーズであれば、全体を見た上で確信を持ってお願いしています。

Q：リクルートグループに入社される方はビジネス志向というイメージが強いのですが、なぜ会計・経理というお仕事を選んだのでしょうか？

武田：学生時代にリクルートマーケティングパートナーズ（RMP）のインターンシップに参加し、NewRingにも出場する機会をいただいたんです。主に予算面で新規事業計画を作る立場で参加し、「数字って面白いな」と思って……専攻していたのは違う分野でしたが、会計や財務を学べそうなリクルートアドミニストレーション（RAD）に入社しました。RMPの前に参加した別の会社のインターンでも、やはり経営というものが数字と不可分であることが身にしみてわかったこともあり、どんどん、数字を扱う業務への興味が強くなっていったんです。

Q： RADでは、今とはちょっと違い経理を担当なさっていたんですね。

武田：前職のRADは、経理のほか人事や法務といったバックオフィスを担う会社で、事業の現場やビジネスは担当していませんでした。Quipperに来てみて、経営者から現場の方まで、すべての方がいろんな努力をしているのを間近で見て、自分たちが事業の成長に責任を担っている感覚を体験でき、すごくよかったなと思っています。

RADで担当していた経理の仕事もすごく好きでした。経理の一番の目的は、事業の過去の結果をどう適切に財務諸表に表現するかということです。財務諸表の表現方法は本当に複雑で、さまざまな国の法律も絡み合っており、中にはかなり難解なルールもあります。その中でどうジャッジを下し、今の会社の結果をどう表現していくかに頭を使っていました。

一方今の仕事は、今後どんな戦略に基づいて売り上げを立て、どんなふうに利益を出していくかという計画を作ることが大きな部分を占めています。3年後、5年後を見据え、会社の将来がどうなっていくかを考えていく仕事ですから、そこがすごく面白いと思っています。

Q：では本題ですが、Quipperには経営管理の観点でどのような課題があったのでしょうか。

武田：例えばですが処理の間違いとして資産や費用の区分を間違えていたことがありました。これは利益に大きなインパクトをもたらしてしまいます。そのため改善しないといけないなという問題意識をグループ全体で持っていました。

Q：それが、「コンテンツ資産の定義」を作成するきっかけだったんですね。

武田：そもそも何が問題なのかを話し合ったんですが、やはり「基準となるものがなかったのが大きい」という結論に達しました。

Quipperが展開しているコンテンツを使ったB2C事業は、リクルートグループの中ではけっこう珍しい存在ということもあり、動画や音声といったコンテンツは「資産」なのか、それとも「費用」なのか、取り扱いのルールが正式に決まっていませんでした。ですので、あいまいな部分についてちゃんとルールを整備しようという話になりました。

Q：ルールを整備した結果、コンテンツは資産になったんですか？ それとも費用に？

武田：一律にこう、というわけではなく、ケースによって変わります。ビジネスのフェーズやコストの中身によっても変わるため、過去の事例を集めてケース集を作り、マニュアルの中に入れました。事例を集めるために、過去2年分の請求書の中身を一個一個ひっくり返して調査し、パターン分けをしていったのですが、自分がコンテンツのビジネスに携わった経験がない状態だったので大変でしたね。マネージャーの方やコンテンツグループの方にヒアリングをしながらまとめました。それでも、1ヶ月以上はかかったと思います。でも、この定義を作るに当たって細かく情報を収集し、細部を詰めていくスタンスがよかったのかなと思います。

Q：ルールを作るだけでなく、周知徹底していくことも課題だったのでしょうか。

武田：はい。ルール自体がないという1つ目の課題に加え、ルールはあってもそれがQuipperのメンバーに浸透しておらず、誤った処理をしてしまうという問題もありました。そこで、経費に関するルールを浸透させ、理解してもらう活動も必要だなと考え、「経費精算マニュアル」を作成しました。

これも極力、会計について知らない人が見てもわかるよう意識して作りましたが、それでもかなり難しいのが事実です。会計それ自体、ルールが複雑でグレーゾーンの多いものですから、前提知識がないと、その科目が費用か資産かの判断がなぜそうなるのか、腑に落ちない方がほとんどだと思います。

マニュアルを渡しただけででは解決できないことがどうしても発生してしまいます。そこで、グループの中でも、根本的な会計の考え方、コストに対するリテラシーを上げていかないといけないと意見が一致し、勉強会を実施することにしました。経費に関わる方々は出席を必須にして、100人以上参加いただいたので、けっこう浸透してきたと思います。特に、コンテンツ資産に関するルールについては手厚くやったので、コンテンツグループの方からは割と評判が良かったと思っています。

Q：取り組みの効果はありましたか？

武田：けっこうあります。まず、会計・経費の処理を担当している庶務さんたちからの質問がかなり減りました。経費処理を依頼する側の意識が変わっただけでなく、わからない時に参照すべきルールがあることが、いい方向に働いたなと思っています。

また逆に、お金を使う前の段階で、社員の方から「勉強会ではこういう風にいっていたけれど、こういうケースではどうなるのか」と問い合わせをいただくことが増えました。会計ルールの理解に基づいて深い質問をしてくれる方がかなり増え、事前にリスクをキャッチできるようになったのもよかったなと思っています。

もう1つ、昨年の増税のタイミングに合わせて、経費精算のルールが全社的に変わったんですね。そのインプットも勉強会を通してできました。この結果、Quipperでは消費税関係のミスがなかったと評価されています。

Q：社員と相談できる関係になったって、いいことですね。

武田：そうですね。統括グループは他グループの社員の方と一緒に仕事をする機会が少なくて、存在自体もあまり認知されていなかったように思います。勉強会を実施することによって「こういう仕事をしている人たちがいるよ、何かお金関連で困ったことがあれば、まずはこの部署に相談できるよ」と認識していただけたかなと思います。

Q：では、今年度はどんなことに挑戦しますか？

武田：コスト管理の基盤がだいぶ整ってきたので、今度は売り上げにつながるKPI管理に取り組みたいと考えています。今は事業部や職種によって物差しがバラバラで、共通見解が取れておらず、それゆえに進む方向もバラバラになってしまう問題があると思っています。そこで、例えば「何人集客して、そのうち何人が何ヶ月ずっと使い続けているか」といった具合に、学習領域全体で見るべき指標について合意を取り、継続的に売り上げを伸ばしていける仕組みを作っていきたいですし、事業部の皆さんがそれを活用してさらにサービスを磨いていってほしいというのが今季の大きな目標です。

Q：最後に、社員の皆さんに向けて一言お願いします。

武田：今、新型コロナウイルスの影響もあって、Quipperだけでなくリクルートグループ全体にとっても大変なフェーズになっています。そんな中でQuipperが利益をたくさん出し、グループを引っ張っていけるような存在になれたらと思っています。面倒くさいと思われる経費処理ですが、かなり利益にインパクトを与えるものですから、細かいことこそ大事にやっていただけると嬉しいです。

取材時期：2020年4月

記事中で紹介した事業（名称や内容含む）や人物及び肩書については取材当時のものであり、現時点で異なる可能性がございます。

スタディサプリの開発主体であったQuipper Japanは組織再編のため、2021年10月に株式会社リクルートに事業譲渡しています。